Die Covid-19-Pandemie hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt: Globale Lieferketten sind unterbrochen, weil Schiffe nicht anlegen dürfen oder Produkte wegen des Lockdowns erst gar nicht hergestellt werden. Andernorts kommen sie nicht an den Konsumenten, weil das Unternehmen zu sehr auf Ladenverkauf ausgelegt ist. Auf der anderen Seite arbeiten viele Menschen jetzt im Homeoffice und führen Konferenzen per Videotelefonie, statt dafür ein Flugzeug zu besteigen.

„Viele Dinge aus dem Bereich ‚New Work‘, die Firmen lange versucht, aber nicht hingekriegt haben, sind durch den Zwang von Homeoffice selbstverständlich geworden“, sagt Henning Böhne, Mitglied der Geschäftsleitung der Beratungsfirma Kienbaum, der vor allem große mittelständische Familienunternehmen aus Industrie und Handel berät.

„Viele Unternehmen entdecken erst jetzt die Vorteile, obwohl es Technologien wie die Videotelefonie schon lange gibt.“ Mitarbeiter stehen weniger im Stau, verbringen weniger Zeit am Flughafen und haben durch höhere Eigenverantwortung oft mehr Freiheiten. „Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte erleben:
Es funktioniert.“

Warum aber ist plötzlich möglich, was vorher in den Startlöchern stecken blieb? „Der Mensch ist von Natur aus träge“, sagt Böhne. „Wenn wir uns eingerichtet haben und es gut läuft, denken wir: Warum soll ich etwas ändern?“ Zwar funktionierten viele Produkte oder Vertriebsstrategien über viele Jahre hinweg gut, wie etwa der Verkauf von Autos mit Verbrennungsmotoren. Doch irgendwann ändere sich der Markt, etwa durch neue Innovationen oder rechtliche Rahmenbedingungen, und dann stelle sich die Frage: Wann steuert man um?

Gerade deswegen böten Krisen, wie jetzt der Lockdown durch die Corona-Pandemie, auch große Chancen. Denn bei Krisen sei jedem automatisch klar: Veränderung ist notwendig. „Es gibt eine Aufbruchsenergie, eine Motivation, die Zukunft zu gestalten und Neues mitzunehmen aus dieser Phase.“

Krankenhäuser etwa müssen durch die Pandemie ihre eingespielten Abläufe umstrukturieren, um die Ansteckungsgefahr von Patienten, Pflegepersonal und Ärzten zu verringern. Autohersteller müssen Alternativen zu ihren Zulieferern in China finden. Andere nutzen den virusbedingten Mangel an Gesichtsmasken, Schutzkleidung oder Desinfektionsmitteln, um eine Lücke zu schließen.

Fehlt der unmittelbare Veränderungsdruck durch eine aktuelle oder drohende Krise, muss dagegen ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels geschaffen werden. So sieht es jedenfalls John P. Kotter vor, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Universität, wenn die Veränderung nachhaltig sein soll. Mit seinem 1996 veröffentlichten Buch „Leading Change“ hat er ein Standardwerk des Veränderungsmanagements geschaffen, das eine Strategie von acht Stufen vorschlägt, bei der eingefahrene Verhaltensweisen zunächst aufgeweicht und neue eingeführt werden müssen, bevor der Wandel schließlich in der Firmenkultur verankert werden kann. Diese Vorgehensweise hat in vielen Beratungsfirmen noch immer Gültigkeit, auch Kienbaum orientiert sich daran.

Gerade wegen der gefühlten Notwendigkeit zum Wandel sieht Berater Henning Böhne es als deutlich schwieriger an, erfolgreiche Unternehmen weiterhin erfolgreich zu machen, als strauchelnde Unternehmen wieder auf sichere Füße zu stellen. „Ergebnisse, die wir heute haben, sind eine Resultante vergangener Dinge. Das heißt aber nicht, dass die gleichen Dinge auch in Zukunft erfolgreich sind“, sagt Böhne. „Statt einer Notwendigkeit, die allen einleuchtet, brauchen erfolgreiche Unternehmen immer wieder einen neuen Anspannungsgrad, einen Erfolgshunger, genauso wie beim Sport“, sagt er. Zwischendurch brauche es zwar Erholungsphasen, aber dann müsse man Lust haben, sich weiterzuentwickeln.