Interview: Holger Toth (Redaktion)

Zudem sind viele solcher Angebote insbesondere für kleine Organisationen zu groß oder schlicht zu teuer. Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stellen sich die Frage: Wie können wir im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter bestehen?

Verhalten verstehen, Ursachen erkunden und Verhältnisse bearbeiten

Bei Fragen rund um Psyche und mentale Gesundheit schwingen häufig auch Sorgen oder Vorbehalte mit – bei den Geschäftsführungen ebenso wie bei Mitarbeitern. Es braucht eine kritische Reflexion darüber, was erreicht werden soll. Denn schnell können Angebote zur Stärkung der mentalen Gesundheit von Beschäftigten als unangemessener Eingriff in das Private erlebt werden. Oder es kommt zu zynischen Reaktionen, wenn Maßnahmen ausschließlich die Verhaltensebene adressieren. Das ist verständlich, denn eine zu hohe Arbeitsbelastung lässt sich nicht wegmeditieren.

Bei der Klärung sind zwei Perspektiven hilfreich: Die Systemtheorie legt die Unterscheidung zwischen Mensch und Mitglied in der Organisation nahe. Das schafft Klarheit und schützt beide Seiten vor Übergriffigkeit. Darüber hinaus ist die Verantwortung des Unternehmens beispielsweise im Arbeitsschutzgesetz klar geregelt (§ 4 ArbSchG): „Die Arbeit ist so zu gestalten, dass eine Gefährdung für … die psychische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst gering gehalten wird“, heißt es dort. Beide Perspektiven legen nahe, die Arbeitsbedingungen und damit die Verhältnisse in den Blick zu nehmen und dort anzusetzen.

Der Fokus auf die Verhältnisprävention ist auch aus wirtschaftlicher Perspektive die bessere Wahl. Im Mental-Health-Report von Deloitte (2020) wird aufgezeigt, dass Maßnahmen, die auf der Ebene der Organisation ansetzen, die größte Wirksamkeit entfalten. Der Return on Investment liegt durchschnittlich bei 5 zu 1. „Verhältnisse prägen maßgeblich das Verhalten“ ist auch eine Prämisse der angewandten Systemtheorie.

Dennoch wird die Bedeutung der Arbeitsbedingungen für beobachtbares Verhalten oft übersehen. Enttäuschungen entstehen auch, wenn Anliegen und Ideen nicht gehört und Belastungen nicht ernst genommen werden. Mitarbeiter kündigen, wenn sie die Belastung nicht mehr aushalten oder wenn Anstrengung und Belohnung dauerhaft nicht in Balance sind.

Arbeitsbedingungen sind ein wichtiger Hebel, um Probleme an der Ursache zu packen. Mit guten Arbeitsbedingungen zeigen Sie auch jenen Beschäftigten Wertschätzung, die bereits in der Organisation sind und sich einbringen. Das ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels wichtig, da in vielen Unternehmen der Fokus einseitig auf der Personalgewinnung liegt.

Auf Belastungen reagieren

In meinen Projekten als Organisationsberaterin berichten Mitarbeiter von diesen und ähnlichen Belastungen:

• „Ständig werden Prozesse eingeführt, die mich in meiner eigentlichen Arbeit behindern.“
• „Es dauert viel zu lange, bis hier eine Entscheidung getroffen wird.“
• „Ich reibe mich für die Arbeit auf und keiner sieht das.“
• „Eigentlich sind wir kein Team.“

Die Ursachen liegen also meist auf struktureller Ebene. Da sind beispielsweise Prozesse nicht gut geklärt oder sämtliche Entscheidungen müssen über einen Tisch gehen. Individuelle Zielsysteme haben den negativen Effekt, dass alle sich vorrangig für die Erreichung der persönlichen Ziele einsetzen. Oder es fehlt an einer übergeordneten, gemeinsamen Strategie. Klar, dass in einem solchen Setting keine Innovationen entstehen und es an Teamspirit fehlt. Das ist übrigens auch in Bezug auf psychische Gesundheit fatal. Denn erlebte Wertschätzung und soziale Unterstützung sind ein wichtiger Puffer im Umgang mit Stress.

Doch welche Maßnahmen sind passend und in Ihrem Unternehmen wirksam? Zunächst einmal geht es darum, Zugriff auf die benannten Belastungen zu bekommen. Denn häufig werden diese eher hinter vorgehaltener Hand in der Kaffeeküche formuliert. Oder im Austrittsgespräch – und da ist es in den meisten Fällen zu spät, die Kollegin oder den Kollegen zu halten.

Gefährdungsbeurteilung: Mehr als eine lästige Pflicht

Ein Werkzeug im Umgang mit Belastungen gibt es schon länger: Bereits seit 2013 ist es verpflichtend, bei der Gefährdungsbeurteilung auch die psychische Belastung in den Blick zu nehmen. In diesem Prozess liegt wertvolles Potenzial, gemeinsam gesunde Arbeitsbedingungen zu gestalten und die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern.

Allerdings ist mit Blick auf die Umsetzungsquote noch Luft nach oben. Manche Untersuchungen gehen davon aus, dass lediglich knapp die Hälfte der Unternehmen die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchgeführt haben. Zudem werden vielfach die Belastungen pauschal analysiert, ohne die Mitarbeiter aktiv am Prozess zu beteiligen. Gerade in kleineren Betrieben sind es strukturelle Umsetzungsschwierigkeiten oder Unsicherheiten, wie das Thema angegangen werden kann. Vielen scheint noch nicht klar zu sein, was sie davon haben: dass gute Arbeitsbedingungen auch dazu beitragen, die Kosten von langen Ausfallzeiten und damit einhergehenden Produktivitätseinbußen zu reduzieren und die emotionale Mitarbeiterbindung zu stärken. Hier gilt es, Brücken zu bauen und die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen leichter zugänglich zu machen.

Vorteil kleiner Unternehmen

Auch wenn kleinere Unternehmen das Thema „Psyche“ häufig nicht systematisch angehen, haben doch gerade sie einen großen Vorteil: Die ESENER-Studie (2019) legt nahe, dass es in kleineren Unternehmen nicht ganz so schwierig ist, miteinander über psychosoziale Risiken ins Gespräch zu kommen. Das stimmt mit meinen Beobachtungen aus der Beratung überein. Die Kollegen kennen sich und auch mit der Führungsebene findet ein regelmäßiger Austausch statt. Gerade wenn die Unternehmenskultur durch gegenseitige Unterstützung geprägt und es möglich ist, auch Herausforderungen offen anzusprechen, können leichter gemeinsame Lösungen auf struktureller Ebene entwickelt werden.

Ein Beispiel aus der Praxis: In einer Kanzlei wurden psychische Belastungen schon sehr stark in Meetings behandelt – ohne dass das Thema auf der Agenda stand. In der Beratung ging es vor allem darum, die bereits benannten Handlungsfelder und Lösungsansätze zu konkretisieren. Es ging auf der organisatorischen Ebene etwa um die Reduzierung von Arbeitsunterbrechungen. Darüber hinaus wurden Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Zusammenarbeit entwickelt. Die Dokumentation der Ergebnisse wurde von der Geschäftsführung für die Steuerung der Maßnahmen genutzt und alle Mitarbeiter konnten darauf zugreifen. So war für alle transparent, was bereits erledigt wurde und welche Punkte noch offen sind.

Für alle Unternehmen lohnt es sich, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen. Wenn sie das Thema der psychischen Belastungen aktiv angehen, stärken sie die emotionale Mitarbeiterbindung und die Leistungsfähigkeit.

Quellen und Literatur:

• Mental Health and Employers (Deloitte 2020/2024): kurzlinks.de/qv8d
• Overview Report of the Third European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks (ESENER 2019): kurzlinks.de/mklm