Wenn Erfolg nicht überzeugt

Bei ungünstigem Verlauf sind Freudlosigkeit, schlechte Führung, Fehlbesetzungen und Burnout die Konsequenzen. Präventive Maßnahmen und ein bewusster Umgang mit dem inneren Kritiker helfen, Potenziale besser zu nutzen und den psychischen Belastungsgrad langfristig zu senken.

Das Hochstapler-Syndrom – im Fachjargon „Imposter-Phänomen“ genannt – ist in der Berufswelt weit verbreitet. Dabei handelt es sich entgegen vielen Annahmen nicht um eine klinische Diagnose, sondern um ein weit erforschtes psychologisches Wahrnehmungs- und Bewertungsmuster. Seine Entstehung hat selten nur eine Ursache, sondern erwächst aus einem Zusammenspiel von Persönlichkeit, Erfahrungen und organisationalen Rahmenbedingungen. Es beschreibt die relativ stabile Neigung, erbrachte Leistungen trotz objektiver Belege nicht als Ausdruck des eigenen Sachverstands zu akzeptieren.

Mit Aussagen wie „Das war doch nichts Außergewöhnliches“ oder „Das hätte jeder geschafft“ betreiben selbsternannte Blender sogenanntes „Discounting“ – sie entwerten oder relativieren ihr Schaffen. Dahinter steckt oftmals die Sorge, früher oder später vom Umfeld als Angeber enttarnt zu werden.  

Betroffene schreiben Erfolge stattdessen äußeren Faktoren zu. Gleichzeitig nehmen sie sich Misserfolge besonders stark zu Herzen und interpretieren diese als persönliches Versagen.

Ein bekanntes Phänomen

Lange Zeit galt Imposter als primär weibliches Thema. Neuere Untersuchungen belegen jedoch, dass Männer und Frauen in ähnlichem Umfang betroffen sind – Frauen pflegen lediglich einen offeneren Umgang damit.

Studien verdeutlichen, dass impostorische Gedanken geschlechterunabhängig in beträchtlicher Zahl in den Köpfen von Arbeitnehmern herumspuken. Eine systematische Auswertung von 62 Studien mit insgesamt über 14.000 Teilnehmern der Stanford University kommt zu dem Ergebnis, dass zwischen 9 und 82 Prozent der Befragten im Laufe ihres Berufslebens entsprechende Erfahrungen machen. Durchschnittlich rund 70 Prozent aller Befragten berichten zumindest zeitweise von solchen Zweifeln.¹ Auch in Leitungs- sowie Unternehmerkreisen sind diese Tendenzen verbreitet. Etwa ein Drittel zeigt ein moderates bis signifikantes Imposter-Erleben.²

Moderne Arbeitswelten befeuern Selbstzweifel

Auf individueller Ebene spielen Faktoren wie Perfektionismus, hohe Leistungsansprüche oder hochgradiges Streben nach externer Anerkennung eine Rolle. Wer seinen Selbstwert in Korrelation zu Performance stellt, tendiert dazu, Lob eher anderen zuzusprechen.

Hinzu kommen strukturelle Veränderungen in der Job-Welt. In Berufen mit schwer messbarer Leistung und spürbaren Vergleichsdynamiken – wie sie oft in der Wissenschaft, in der Kreativ- oder Beratungsbranche und bei Start-ups vorkommen – stößt das Hochstapler-Syndrom auf besonders nahrhaften Boden. Digitalplattformen und soziale Medien wirken als Verstärker, wenn der Triumph anderer permanent sichtbar und mühelos erreichbar scheint.

Auch neue Arbeitsformen bereiten innerer Unsicherheit den Weg. Hybride oder remote organisierte Unternehmen reduzieren unmittelbares Feedback und nonverbale Bestätigung. Mitarbeiter nehmen ihren Eigenbeitrag zum Firmenerfolg dadurch weniger wahr und sind zudem im Unklaren über das Leistungsvermögen ihrer Kollegen.

Ferner führt der Fachkräftemangel in vielen Branchen dazu, dass Beschäftigte verstärkt Verantwortung in ihrem Arbeitsbereich übernehmen müssen. Befördern Vorgesetzte einzelne Teammitglieder zwecks Personallücken schneller, als sich ein stabiles Kompetenz-Selbstkonzept entwickeln kann, steigt das Risiko für impostorische Gedankenkreisläufe.

Zwischen Übereifer und Erschöpfung

Für Organisationen ist das Imposter-Phänomen schwer zu erkennen. In der Außenwahrnehmung glänzen Betroffene durch überdurchschnittliche Performance und großes Engagement. Sie bereiten Aufträge intensiver vor, arbeiten länger als der Rest ihres Teams und geben sich schwer zufrieden. In Wahrheit verbirgt sich hinter diesem Verhalten ein Kompensationsmodus als Reaktion auf tiefsitzende Selbstzweifel. Kurzfristig kann dies sogar zu besseren Ergebnissen führen. Auf lange Sicht bedeutet diese Dynamik immense Risiken. Dauerhafte Übererfüllung und Selbstkontrolle begleitet von niedriger Arbeitszufriedenheit arten schnell in emotionale Erschöpfung, ungesunden Stress und schlimmstenfalls Burnout aus.

Das Hochstapler-Syndrom behindert auch Karrierepläne. Betroffene bewerben sich weniger auf anspruchsvolle Positionen oder fordern seltener Gehaltsanpassungen. Sie unterschätzen systematisch ihre Eignung, überschätzen potenzielle Risiken und sabotieren sich auf diese Weise faktisch selbst. Mitarbeiter impostorischer Führungskräfte leiden zumeist unter übermäßiger Kontrolle oder Mikromanagement durch den Vorgesetzten. Das wirkt vertrauensschädigend, entmündigend und hemmt die Eigenständigkeit der Teams.

Blinder Fleck

Trotz seiner Verbreitung schenken Unternehmen dem Imposter-Phänomen bislang nur geringe Beachtung. Ein Grund liegt darin, dass viele Organisationen Selbstzweifel noch immer als Schwäche abstempeln. Hinzu gesellt sich ein paradoxes Interesse der Firmen: Kurzfristig profizieren sie von der Imposter-getriebenen Machermentalität und Loyalität.

Eine intensive Wettbewerbskultur oder fehlende Reflexionsgespräche triggern impostorische Verhaltensmuster zudem unbewusst. Bewerten Unternehmen Einzelerfolge anhand von Vergleichssystemen und fehlt Beschäftigten darüber hinaus psychologische Sicherheit, mutiert das Arbeitsumfeld zum Haifischbecken.

Langfristige Einbußen durch krankheitsbedingte Ausfälle finden in dieser Rechnung keine Beachtung. Dabei ist die Führungsriege verantwortlich dafür, Leistung zu fördern, ohne Identität ausschließlich darüber zu definieren. Gelingt dieser Balanceakt, entstehen befähigende Arbeitsumfelder, die nachhaltig auf Expertise, Selbstvertrauen und Leistungskraft der Belegschaft einzahlen.

Quellen:
¹ https://www.mentalhealthjournal.org/articles/commentary-prevalence-predictors-and-treatment-of-imposter-syndrome-a-systematic-review.html
² https://www.academia.edu/57079824/Inspecting_the_Dangers_of_Feeling_like_a_Fake_An_Empirical_Investigation_of_the_Impostor_Phenomenon_in_the_World_of_Work